2006年03月22日

　このテーマで少し間隔が空いてしまいました。今ちょうど悩んでいるテーマの方が書き易いので、過去の話が止まったままでランダムな感じにはなりますが、気持ちが入りやすい内容を書いていきます(^^;　変革というテーマは変革プロセス自体大変ではあるのですが、新しい文化としてそれを定着させていくことがより一層難しいということを改めて感じる日々です。

　まず変革の８段階の体系にざっとふれます。これを詳しく知りたいかたは、ジョン・Ｐ・コッターでAmazonで検索をかけて本を入手してください。

■変革の８段階ステップ：

　私が星野リゾートに入社して試行錯誤し始めた年が1999年で、まだコッターの日本語訳の本もなく変革に試行錯誤を繰り返していました。その詳細は後日ふれていきますが、３年間活動した後の2003年頃に整理しようとしたときにコッターの本と出会い、自分のやってきたことがほとんどそのまんま整理されていてホントにびっくりしたものでした。それとともに正しいことをやってきたと実感したものです。

　そのコッターの８段階の変革ステップは以下です。
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　第１段階：「危機意識を高める」
　第２段階：「変革推進チームをつくる」
　第３段階：「ビジョンと戦略を掲げる」
　第４段階：「ビジョンと戦略を周知徹底する」
　第５段階：「行動の傷害を取り除く」
　第６段階：「短期的な成果を生みだす」
　第７段階：「さらなる変革を推進する」
　第８段階：「新しい文化を定着させる」　
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　星野リゾートの環境経営であれば、７段階目までの変革を終え今は８段階目です。この８段階目で試行錯誤しているということになります。今回のテーマである「変革は起こすより定着が難しい・・」というのはまさしくこの段階を指しているのです。

■チェンジリーダーの引き継ぎの難しさ

　私は自分自身をチェンジリーダーであると捉えそれを実践してきた自負はあります。一旦内部に入ってしまえば、目指す目標に何がなんでも到達する自信もつきました。しかし、それは内部にいたら・・ということなのです。今の自分のポジションは、複数の施設での環境経営と食品衛生管理の支援です。(社内コンサルタントととしての役割)　実行の責任者が自分で無くなったときの難しさは、この役割になってから痛感する日々です。

　軽井沢での環境責任者の引き継ぎをしたのが2003年12月です。引き継ぎ時の不安点は、従来私が任されていたような専任の体制でなく兼任の体制であること、任される担当者は本人が環境志向であるかどうかを問わず部署で役割を決めて決定したことでした。当時は引き継ぎに十分な準備期間を割かなかった(割けなかった)こともよくなかったと思いますが、とりあえず決定して動いていくことにしました。

　環境責任者を兼任で引き継いだ担当者はよくがんばったと思っています。ただ、ホテルの環境マネジメントといっても取組分野が広く、自分の本来の責任範囲を別に抱えてのことは結果としてかなり困難であったと言わざるを得なく反省材料です。それともう一つ、環境経営の目標や活動は引き継げても「想いまでは引き継げない」ということです。
　
　私の場合は、環境マネジメントという分野へキャリアをリセットして取り組んでいましたし、環境活動を通して社会へ貢献していきたいという強い想いが支えになっていました。きちんとしたキャリアとして実績を挙げないと後がないという危機感と信念が達成への執念につながっていました。この特殊な想いはそもそも引き継ぐことが困難なものです(^^;

　環境活動というのは利益と直結したイメージが持ちづらく組織の中で優先順位が下がりがちなものなのです。そういった中で活動を進めるということは、相当なエネルギーが必要なのです。ましてや新しい取組を生み出していかねばならないのです。私と同じまでいかなくとも、近い執念を持った人を当てなくては変革の定着は難しい・・・そう想う日々なのです。「想いまでは、引き継げない」以上、「想いを持った人に引き継ぐ」ことが重要だと考えています。

　次は、新しい体制へのチャレンジについて書く予定です。

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　　塩手勝久　　（株）星野リゾート
　　　　環境マネジメント担当
　　　zero@hoshinoresort.com
　「星野リゾートの環境への取組み」
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